搭建商业分析框架

更新: 7/21/2025 字数: 0 字 时长: 0 分钟

商业分析的本质与核心价值

商业分析作为一种系统化的决策支持方法，其核心价值在于将复杂的商业问题转化为可量化、可分析、可执行的解决方案。现代商业分析已从传统的经验驱动型决策，发展为数据驱动的科学决策体系，其本质是通过结构化思维和量化方法，降低商业决策的不确定性。

商业分析思路

• 现状量化：量化展示商业经营状况。
• 问题诊断：量化判断商业问题。
• ​根因分析：从数据角度寻找问题原因。
• 趋势预测：利用数据预测商业趋势。
• 综合评估：利用数据综合判断经营效果。

这5句话听起来文给，比较晦涩，通俗地讲， 可以概括为下面5个短语:

• 是多少。
• 是什么。
• 为什么。
• 会怎样。
• 又如何。

对于这5个短语， 读者可以通过下表对这5个方面快速记忆。

这5个小问题之间是有逻辑关系的：

• 所有问题的起点，都是“是多少”。
• "是多少" + 标准 = "是什么"。
• 有了"是什么" 的判断，才会进一步问"为什么"。
• 有了"是什么" 的判断，很想知道未来"会怎样" 。
• 从一个角度评价 "是什么” 太片面了， 会问 "又如何"。

这其实很符合普通人在生活中遇到问题时的处理过程：

• 遇到问题，先客观、量化评估它的大小/多少。
• 之后根据环境，建立评价标准，判断问题是一般、严重，还是非常严重。
• 对于评价标准为严重/非常严重的问题，会追溯原因，预测它的发展趋势，寻找解决办法。
• 对于评价标准为一般的问题，会一笔带过，或者定时看一眼有没有恶化。
• 最后跟踪评价标准为严重/非常严重问题的解决效果。如果问题已解决，就作为经验积累下来；
• 如果问题未解决，就继续想办法。

商业分析的思路也大致如此，只是企业面对的经营环境错综复杂，只靠简单的思考不能解决所有问题，因此需要建立复杂的分析体系来应对。

商业分析就是在错综复杂的商业场景里，不断循环回答上面的5个问题，把不清晰的问题清晰化，找到真正的"病根"，选择有效的方法，推动结果实现。

通过量化分析、判断、预测、总结，提高决策效率，从而实现经营效益的提升。

另外，还有一些问题可能商业分析方法无法解决， 如：

• "我想做这件事，行不行呀？ "
• "我不会做这件事，怎么办呢？ "
• "我做的这件事好像不太对，怎么改呢？ "

这一类问题都是具体的业务行动，无法直接从分析中得到结论，但可以通过转化，变成可分析的问题。

商业分析框架

商业分析的核心是使用数据分析的方法解决商业问题，然而商业问题它可能包裹着各种概念新奇的外衣，如B2C、O2O、C2M等。但其本质都是由具体的、细节的现实问题组成的，如:

• 为什么今年利润不达标？
• 为什么新上市的产品销量不好？
• 为什么会有客户接二连三地来专卖店退货？
• 为什么明明微博上都在称赞我们的App, 可每天登录的用户在不断减少？

这些问题可能很宏大，也可能很细碎，但每个问题都和具体的商业场景有关。如果不采用一套框架性思维模式，就很容易陷入各种细节而无法自拔。

其实，真实的商业场景，往往是一个个简单、通俗、具体的问题 (如下图)

有效的商业分析问题场景需要建立在商业模式、行业分类、组织架构三个相互支撑的维度上。

接下来，采用 "商业模式 -> 行业分类 -> 组织架构 -> 具体问题" 的递进式框架，梳理商业场景。

1.商业模式

想要理解纷繁复杂的商业场景， 第一步要理解商业模式。

商业模式， 指企业与企业，企业与用户之间的交易关系和联系方式。通俗地说，就是理解 "企业的用户是谁"。从事商业活动，盈利是首要的！ 因此明白了盈利的模式， 就能水到渠成地理解销售、运营、供应、风控等具体的做法。

传统的商业模式有以下4种：

• B2C(Business to Customer)：企业对个人进行服务， 企业的用户是消费者。
• B2B(Business to Business) : 企业对企业进行服务， 企业的用户是其他企业。
• B2G(Business to Government)：企业对政府进行服务， 企业的用户是政府。
• B2B2C(Business to Business to Customer) ：企业自己不生产产品，而是作为中间人(经销商/代理商)，从上游企业采购产品，再卖给下游的每一个消费者。
• B2VC(Business to Venture Capital)：企业不直接靠利润挣钱，而是通过做大市场、研发高科技技术，给资本市场高盈利期望，源源不断地引来投资直到上市，再通过股票套现挣钱。本质上， 挣的是投资人和资本市场的钱。

在这5种基本的商业模式里，B2C、B2G、B2B2C这3种模式比较容易理解，B2B与B2VC模式相对复杂。

下面用一个通俗的故事来讲解这些模式，可以参考下表。

这5种模式构成了最基本的商业模式形态。随着多元化的大集团出现，往往一个集团内部会同时运作几种模式，或者将不同的模式相互嫁接, 形成更复杂的商业模式。因此，在大企业中,虽然名字还是同一个名字，但部门、小组不同，都有可能是不同的商业模式。

快速理解 B2C 模式

所有满足人们衣食住行需求的行业都是B2C模式业务的行业，比如饭店、发廊、超市、出租车、服装店等。面对B2C模式的业务，大家只要把自己当作消费者，亲自体验一下商家提供的服务与产品，就能轻松理解了。在体验过程中，提醒自己关注以下3个问题:

• "这家商店提供的服务与产品能满足我什么需求?"
• "我为什么要选择这家而不是那家?"
• “我体验完以后感觉好不好?

当然，这种方法也有局限。因为有的B2C模式类业务，可能面向的是特殊群体的需求，而我们自身并不是对方的目标用户。因此，可以通过观察对方实际的用户情况，区分目标用户，从真正的目标用户角度去思考，就容易理解了。

快速理解 B2G 模式

B2G模式的业务多为政府业务。政府业务流程较为规范，特别是在采购环节都是公开招标的。因此，相应的需求文件、招标要求，以及需求的服务与产品都有公开招标的文件说明，很容易识别。

快速理解 B2B2C 模式

B2B2C模式的代表就是人们口中俗称的"中间商"。最典型的，就是那些批发城的老板-他们关注一次进货数百件、几千件、上万件的下游商家，而不关注只买几件货物的普通消费者。想理解这种业务，不要把自己当成个人消费者，而要把自己想象成需要从这些中间商手里进货的小商家，就很容易理解其商业模式了。

快速理解B2B模式

B2B模式较难理解，主要因为其服务的对象是企业，满足的是企业的经营需求。这对没有开过公司的人来说，很难直观地理解。简单地说，企业经营有以下需求:

• 工作场地(需要租赁场地)。
• 办公设备(需要采购各种设备)。
• 员工(需要招聘服务，收集求职者信息、办理手续等)。
• 资金(需要银行贷款用于启动项目、日常周转)。
• 技术(需要专业 IT、设计类公司提供帮助)。
• 宣传（需要公关公司、广告公司等服务）。
• 其他的专业服务（比如咨询公司、法务、财税等）。

就以卖包子为例：小明从卖包子的张大妈手里买来了一个包子， 这就是典型的 B2c 业务。但在张大妈的包子铺背后， 有一整套B2B/B2B2C模式的服务链条在支持，在下图中，所有B2B模式均是由黄色线引领的，而B2C模式仅是最后的两步流程（绿色线引领的）。

快速理解B2VC模式

B2VC模式难以理解，是因为用户很难直观地理解："它到底是怎么盈利的"。互联网公司采用最多的就是这种模式，细分之下又有4种模式。

（1）以B2c模式为基础，以B2VC模式为目标典型的比如直营电商网站，自己生产产品，在贴上商标后卖给用户。这样看起来还是以B2c模式的形式在卖货，但其根本目的是上市，所以很多直营电商公司可以一直亏损经营。当然也有挣钱的B2c互联网公司，比如手机游戏公司，如果游戏受欢迎，则经常赚得盆满钵满。

（2）看似提供免费服务的B2c模式， 实则为盈利的B2B模式，最终以达到B2VC模式为目标。

比如搜索网站，看起来是免费向用户提供搜索业务，可用户实际搜索出来的内容是其他企业花了广告费投放的。比如视频、短视频、社交平台、微博、UGC 平台， 基本都是以广告的形式赚钱的。这种模式的独特之处在于不需要用户实际消费，甚至不需要用户点击广告，只要用户活跃，就能以展示广告（展示1次即向企业收费）的形式赚钱。

（3）为交易双方提供中介 这种模式还有一个更简单、通俗的名称：平台型公司。比如外卖平台、出租车平台、团购平台。这种模式经常双向收费：对用户收取会员费、服务费等，对入驻商家收平台管理费、广告费等。

（4）提供B2B技术服务 这一类和传统的软件公司没有本质的区别，但为了提高其“互联网”身份，一般采用SaaS 形式提供服务(Software-as-a-Service )，建一个平台，让用户登录平台获取软件服务。

理解商业模式是最基础的工作，可以有效地避免各种误解。如:

• “我天天免费用软件，它是怎么挣钱的?”
• “为什么电商App可以一元换购，实体店就没有类似的活动呢?”
• “咖啡可以买1送1，房子为啥不可以?”

不过，认知商业模式也仅仅是第一步，第二步还要了解行业的区别。

2.行业分类

一个行业，代表的是行业生产产品、销售模式、客户群体的集合。行业的分类非常细致，比如互联网行业的范围非常广泛，其分类就包含电商、游戏、广告、新闻、社交、O2O、VR、团购、消费贷、小额贷、保险等众多子领域，每个领域之间差异巨大。

而所谓传统行业，比如快消品、耐用品、零售、家具、美容产品、金融、餐饮等，也在积极 “拥抱" 互联网。它们不但开辟电商渠道销售产品，而且在大力建设自己的社交媒体矩阵，开设自己的小程序以吸纳会员、开展直播等。

可以说，随着互联网的发展和大数据技术的应用，行业边界变得越来越模糊，具体形态也越来越多元化。如果我们仅仅大概地比较一下互联网行业和传统行业，是不利于分析具体问题的。而且，一个大型企业集团内部，常常包含多种行业分类，如下图所示。

脱离具体的 "商业模式 + 行业分类"， 就没法谈商业分析。因为在不同的 "商业模式 + 行业分类" 下， 商业组织、经营目标、产品形态、运作手段、用户群体、竞争态势、政策法规完全不同。具体到数据分析上，数据的产生方式、可采集到的数据类型、数据丰富程度、从业人员对数据的认知程度、使用的分析手段、数据分析落地的渠道都不一样。

因此，必须进一步具体思考：企业到底是"什么模式 + 行业分类"，企业到底在面对什么样的需求和问题，同时企业又有什么数据可以用来分析。所以，我们要仔细思考才能有所收获。

传统企业及其分类

传统意义上的行业都是基于企业卖的产品来进行划分的，比如下面的例子。

• 企业卖的是大件、耐用品， 买一次能用很多年的耐用品： 房子（房地产业）、汽车（汽车行业）、 家用电器（家电行业）、 房子装修（装修行业） 等。
• 企业卖的是小件、日常消耗品， 买一次用几天又得买的快消品： 食品、饮料、酒水、洗发水、洗衣粉（快消行业）。
• 企业卖的是 “销售场所 + 市场推广服务" 的渠道产品： 类似 7-11、全国的连锁店或沃尔玛、大润发的大型商超（零售行业）。
• 企业卖的是软件开发、广告设计、市场调查、人力资源等专业服务产品： 广告行业、咨询行业、软件开发行业等 （ 专业服务）。
• 企业卖的是资金，提供给需要资金的人进行周转的金融产品： 银行、证券、消费金融 品等（金融业）

以上这些都是传统企业。传统企业多是以 "卖一份货、挣一份钱" 的模式进行交易的。因此，商业模式大多是B2C、B2B、B2G、B2B2c 这 4 种。虽然从2010年起，传统企业也开始向数字化、互联网化方向转型，入驻了天猫商城、京东商城、微商城、App、手机银行等平台，可对它们来说，这些新兴的互联网渠道只是多了一个卖货场景而已， 其经营的本质是没有变化的。

所属行业决定了企业业务的成本和收入的规模、形式， 这也是我们深入理解商业模式的关键。

• 快消品、耐用品行业：需要配置大型生产线来生产产品。
• 零售行业：需要有足够的店面才能吸引足够的客人。
• 专业服务：需要有足够的技术力量与人才储备。

在深入研究业务时，对行业产品、生产、销售的研究是必不可少的。但行业细分种类有数百种之多，受限于篇幅，不能一一介绍。读者可以先熟悉一下图所示的这张分类表，快速理解传统行业。

备注： 一般把提供软件/广告/法务/数据等专业服务的公司称为 "乙方"，把采购这些服务的公司称为 "甲方”。传统行业的专业服务一般都是外包出去给乙方做的。

TIP

单纯从企业名字，很难区分一个企业的所属行业，比如一个名为xx医疗的企业至少有6种可能:

• 为某医疗企业提供软件等技术服务的公司。
• 生产医疗器械、药品的厂家。
• 医疗器械、药品的经销商。
• 零售医疗器械、药品的连锁药店。
• 打着“医疗”旗号的各种私营机构。
• 打着“医疗”旗号，实则提供普通美容整形服务的美容院。

因此，想区分一个行业，关键要看以下几个要点。

• 要点1：甲方还是乙方?
• 要点2：是否直接接触最终消费者?
• 要点3：卖的是产品还是服务?

以上6种类型，与整个供应链的对应关系如下图所示。

通过以上3个要点的确认，可以快速理解行业的真正内涵。

互联网行业及其分类

互联网行业也可按产品进行简单的划分，比如：手机游戏、PC端游戏、视频、音乐、电商、社交、020、出行、卖菜、团购……有些互联网业务发展较早，在 3G 互联网时代已经普及，有些则是在 4G 时代才开始兴起的。因此，读者可以进行简单的区分，如下图所示。 互联网行业的特点在于大型互联网公司几乎什么业务都做，比如腾讯，旗下覆盖了从游戏、音乐、视频、社交、文娱、读书到 to B企业微信、开发服务等众多领域。如果脱离具体的业务线腾讯自己就是整个互联网行业。因此越是讨论大型互联网公司，越得具体看:到底讨论的是哪条业务线，这个业务线具体做的是什么。比如，腾讯在某个历史时期，曾采用图 2-12所示的组织架构。从组织架构中，我们能清晰地看到其业务线。 因此，想区分一个行业，关键要看以下几个要点。

• 要点1：内部/外部用户。.
• 要点2：to B/toC服务。
• 要点3：提供产品、技术、政策、资金……

但是，随着实体企业纷纷开起了自己的网店、小程序商店，推出 APP，互联网企业纷纷涉足卖菜、打车、上门服务，互联网企业与传统企业的差别,似乎越来越小。该如何区分这两者呢?

互联网企业与传统企业的区别

粗浅地看，似乎互联网企业就是在手机里安装的App，传统企业就是开设的实体店。可随着线上与线下边界的日益模糊，互联网企业也开始涉足线下业务，传统企业也开始开发APP，因此这两点并非核心区别。

互联网企业与传统企业的真正区别有以下两点。

第一，互联网企业的产品大部分不是实体产品，而是虚拟产品。互联网企业也有用B2C、B28模型运转的，只是产品不是汽车、牙膏、衣服等现实生活中存在的东西而已。

• 游戏行业：产品是游戏时间，游戏里的服装、称号、武器装备、魔法等。
• 广告行业：产品是广告弹框、20 秒广告视频、店铺在淘宝首页曝光等。
• 社交行业：产品是付费和其他用户聊天、VIP 头衔、聊天室踢人特权。
• 短视频行业：产品是打赏给主播的红包、给自己视频买的曝光量。

其中，尤其以互联网广告最为普遍。很多人们日常用的 App，比如新闻类 App、知乎、百度贴吧、今日头条等平台，都是以广告的形式赚钱的。人们在网上看到的每一条广告，都是企业花钱买来的。当然，也有极少数互联网企业，在做着传统的一手交钱、一手交货的生意，比如垂直类电商。可互联网企业即使真的在卖货，它们也不是真的要赚这个卖货的钱，其经营模式始终是以 B2VC为主的。

第二，互联网企业的经营模式是以B2VC模式居多的，企业本身经营收入在其次。在 B2VC模式之下，短期的经营收益并非关注重点。是否有足够的市场空间;是否能以足够快的成长速度占领市场;是否有强大的业务“护城河”才是关键。只要满足以上3点，即使短期经营亏损资本市场也会源源不断地提供资金，促成快速扩张。这种快速扩张的发展方法，可能在几年之内，走过了传统企业几十年甚至上百年走过的路，所以才吸引人。当然，最终能成功的是少数但就是这少数成功的案例，已经足以吸引更多的人奋不顾身地跳进来了。

很多时候，互联网企业的商业模式会被包装得很神秘，让人难以理解。这里有个简单的方法可以识别：不要在网上搜索企业“xx企业的商业模式”，很有可能得到一堆看不懂的名词。可以搜索“xx企业融资”，在互联网企业的融资说明书里，它们会很清楚地讲明白企业的业务模式，企业如何挣钱，企业的技术特点。

比如，一家提供SaaS办公云系统的互联网企业，其免费提供在线编辑文档等工具(在线版Word)。如果单看“SaaS”“云”等名词，估计有人看不明白。直观地看，就是免费的在线版word。它怎么盈利呢？大多数人都想不明白。

但是，搜索该企业的融资新闻，可以看到如下内容，如下图所示(注意红色部分)。

这样是不是清晰多了，虽然该平台向个人与企业提供服务，但对企业服务时收取的企业年费、私有化部署费用等，才是真正的收入来源。个人服务仅是扩充用户基数的手段，以及部分零散收入的补充。 需要注意的是，互联网企业内部常常有多种商业模式并存。比如一个送外卖的软件，可能同时在做好几件事：

• 收取用户的会员费，这是B2C模式的零售业务。
• 向缺资金的用户提供消费贷，这是B2C模式的贷款业务。
• 向商家提供发布广告的机会，这是B2B 模式的广告业务。
• 向商家索取交易抽成，这是B2B 模式的店租业务。

因此，在讨论互联网企业时，最忌讳“一锅炖”：“我们来分析一下互联网企业的案例”互联网企业之间的差异，远远比互联网和传统企业之间的差异更大。因此，得具体到这个企业内的某个部门，以什么渠道、把什么产品、卖给了什么人，才能真正搞它的商业模式。

3.组织架构

除了 "商业模式 + 行业分类"， 还有商业分析必备的第三样要素：组织架构。企业都是按组织架构运行的，设计、产品、销售、营销、运营、供应链、风控、人力等部门共同合作，才能让企业运转正常。每个部门内，又有具体的任务分工与职位， 所以就有了责任、权力、分工的问题。

虽然笼统地讲，可以把组织架构内所有人的问题统称为 “商业问题"， 但具体到某一个部门的某一个人，他所思考的问题、解决问题的手段、想达成的目标都有所不同。因此，想要分析做得有用，就得具体考虑每个人的情况，如下图所示。

特别是分工复杂的大型集团企业，内部差异更大。集团总裁—>子公司->市场部->品牌线->自媒体平台小组->文案编辑，想要分析的问题肯定差异巨大。脱离组织谈分析，很容易变成不切实际的高谈阔论，或者缺乏宏观视野，陷入"鸡毛蒜皮"的细节之处，不能达到好的效果。每个企业的商业模式、行业分类、组织架构都有差异，在应用商业分析技能时必须考虑企业的实际情况。

企业内的部门架构

企业内的部门架构会随着企业规模的扩大而扩大。以餐饮业为例，如果只是一个老板摆路边摊卖牛杂，可能只要他一个人就够了。买菜、洗菜、煮汤、推着小车出摊，给客人煮食物，打包，一个人就可以做到了。一旦生意做大了，比如租了一间门店，则至少得有一个收银员一个厨师、一个服务员，才能把这间门店撑起来。当然，这种门店可能大部分是“夫妻店”再招一个服务员。此时架构仍然非常简单。

当门店继续做大,真正形成饭店的规模时,就开始有了部门的划分,并且延伸出前台、中台、后台职能。

• 前台：服务用户，有大堂经理、传菜工、保洁员。
• 中台：维持内部运转，有收银员、采购员、财务人员等。
• 后台：提供食物，有备菜工、配菜工、厨师。

当门店继续做大，成为连锁店时，就得有更多的部门。

• 前台：分公司、分区域管理部门、加盟管理部门。
• 中台：系统开发部门、营销部门、运营部门。
• 后台：菜品研发部门、标准供应链部门、采购部门。

传统企业常见的组织架构

般而言，传统企业常见的组织架构如下图所示。

其中，常备的部门如下。

• 负责销售的销售部/业务部,根据销售渠道不同,又能分为代理、电话销售( 电销)电商、实体门店。
• 负责运营策略设计的市场部，包括品牌宣传、市场推广、公关联盟、会员中心等，主要负责策划营销活动，助力销售开展。
• 负责供应的部门，研发、生产、仓储、物流等。
• 负责技术支持的部门，比如营运(客服、门店管理)、财务、IT(系统开发与维护)。

在具体部门之上，还可能有事业部的概念。一般跨多个行业领域的大企业，会先编制事业部，再在每个事业部内配置对应的部门。事业部一般按所属行业划分，比如，美的集团内部有制冷、机电、日用家电等事业部。

互联网企业常见的组织架构

互联网企业常见的组织架构与传统企业常见的组织架构有四大不同之处。

**第一个区别:开展业务的方式不同。**互联网企业大多基于App、小程序、H5 页面开展业务，因此 IT开发部门的工作非常重要，不同于传统企业中销售部门是龙头部门。在互联网企业的架构中，产品、开发、运营是“三驾马车”，一同驱动业务向前。

• 产品：洞察用户需求，提出开发意见。
• 开发：实现开发需求，支持系统运维。
• 运营：通过内容、活动、促销，维持用户使用，支持业务开展。

因此，互联网企业常见的组织架构常呈现出如下图所示的布局。

**第二个区别:产品经理身份不同。**传统企业讲产品，一般指的是一件具体的产品(如汽车电风扇、冰箱、衣服、手机);但互联网企业讲产品，一般对应的是传统企业的 IT 产品(如APP、小程序、H5 页面)。互联网企业的产品运营对应的才是传统企业的“产品”概念，这一点要注意区分。

**第三个区别:互联网企业的运营与传统企业管理范畴不同。**互联网企业运营的含义非常广泛，几乎非产品、非开发的都可以叫运营。可实际上，标准的运营只有4项工作:

• 活动运营(搞促销、大转盘)。
• 用户运营(发优惠券、送积分)。
• 产品运营(收集数据，给产品经理提意见)。
• 内容运营(创作文章、视频)。

其他的运营大多是工作量变大以后增加的工作,因为不属于产品或开发,就冠名“xx运营”了。如果读者实在不明白，面对的“xx运营”是做什么的，可以根据他们的工作性质，拿他们的岗位与传统企业对照。这样，读者基本能看明白这些运营到底是做什么的了。下图所示简要列出了各种互联网企业与传统企业的岗位对照关系，供参考。

**第四个区别:互联网企业的“销售”与传统企业不同，特别是B2C互联网业务。**在 B2C互联网业务中，用户交易在 App内完成，是不需要某个销售员在用户身边进行推销的。因此，B2C 互联网业务中没有传统意义的“销售”概念。

但是，B2C互联网业务的App需要推广才能让用户安装，因此会产生推广工作及推广费用。有的企业不选择自建 App，而是入驻天猫、京东等商城。即使如此，虽然省掉了自己推广 App的费用，但在各大商城内购买流量也得花钱，并且购买方式五花八门。所以，可以简单地把B2C 互联网企业的渠道推广、渠道运营、流量购买、渠道投放视作“销售”。

至于 B2B 互联网企业，在推广业务的过程中，还需要销售员跟用户一对一商讨，才能签订合同，因此和传统销售的概念是一致的。

理解企业常见的组织架构的意义

企业常见的组织架构有三重意义。

第一重意义：能深入理解商业模式与行业。各个部门直接承担商业模式中具体经营任务的角色，通过对部门的了解，能直观明白这个组织的主要产品与分工。

第二重意义：是深入理解业务过程的线索。每个部门有具体的工作流程，因此先弄清楚职责划分，才能深入理解具体流程。

第三重意义：快速了解成本/收入任务分工与构成。部门是花钱和创造价值的具体角色明白了部门划分，可以更清楚地知道钱到底花在了哪里，以及产生了什么效果。

因此，比起一点点去了解庞大的商业运作细节，不如先了解部门划分，更能提纲挈领，抓住重点。

到这里,基本上把商业分析中“商业”二字，做了一个层层深入的简单介绍。不懂商业谈不上经营，更谈不上分析，而商业本身包罗万象。因此，在这里作者整理了一套通俗易懂的深入方法，从商业模式->行业分类->部门架构->工作流程->成本/收入，可以简单清晰地看出业务主线(见下图)。这套深入方法，也适用于商业模式诊断、商业洞察等领域。

理解了商业相关的基本概念后，现在可以开启商业分析的第一步：成本/收入分析。在正式开始分析之前，照例先介绍一下，常见的成本/收入内容。

企业成本/收入的基本形态

企业成本

企业成本一般分为五大部分。

• 渠道成本：开门店或开网店时买流量的费用，付给渠道的进场费，付给经销商、业务员的钱。
• 营销成本：广告、促销活动、返利等，额外补贴给用户/渠道的钱，以及宣传费。
• 生产成本：单个产品的生产原材料/配套资源/研发投入的成本(如果是B2B2C模式就是经销商的进货成本)。
• 固定投资：为了上生产线而进行的单笔大规模投资(厂房、设备、用地)。
• 经营成本：日常经营人员的工资，房租水电费，办公设备费用等经营性开销。

如果企业经营规模比较小，则成本很容易算清楚。比如，一个老板在路边摆个摊卖麻辣烫成本构成可能只有以下几种，因此比较容易算清楚。

• 摊位费。
• 小推车、锅(类似固定投资)。
• 日常买的蔬菜、煤气、调料(生产成本)。
• 规模越大的企业，成本构成越复杂，并且成本往往是被分散在各个部门进行管理的。
• 供应链：物料、仓储、物流、生产。
• 研发中心：研发投入。
• 运营中心/市场部：营销、活动、品牌宣传。
• 销售部：渠道费用、客户拜访费用。
• 集团投资/融资部：大型基础投入。

此外，在财务上，企业还经常对账目做各种复杂的处理，造成了一般业务部门根本不清楚到底成本是多少。这种状态显然是有问题的，因此需要一套相对简单的方法来解决。

最常用的手段是把供应链、投资等成本，折算成固定比例，给到市场部、销售部、运营部营销中心等前台部门。比如产品的固定成本率是30%，意味着前台部门的营销+销售底线，就是30%，再低的话就会赔本。

首先，在日常经营中，最大的成本来源是实体企业的销售成本/互联网企业的推广成本(或称流量成本)。市场竞争是非常残酷的，如果产品销售不出去，那么所有固定成本都得赔进去所谓“酒香也怕巷子深”，抢占优质的销售渠道至关重要。而优质的销售渠道从来不便宜，因此如何平衡销售渠道的成本和收入，常常是核心的问题。

其次，大份额的成本是营销成本。特别是在依赖营销制造品牌声望的白酒、化妆品等行业大量的广告、促销活动、市场推广活动会消耗巨额成本，甚至出现天价广告费拖垮企业的问题。平衡营销的成本和收入，也是重点要解决的问题。并且，比销售渠道更难的是，营销互动经常是叠加在销售渠道之上展开的，想要完全区分清楚，非常困难。

企业收入

企业收入，直接表现为用户付费收入。用户付费常常是一手交钱，一手交货的方式，因此观察收入指标比观察成本指标容易。如果想要观察一个麻辣烫老板的收入，只要自己去买一碗麻辣烫先了解单价，然后站在他身边数客人，就能大概推算出来他的日营业额。还可以看他准备的物料使用了多少，来反推收入。

在大企业里，收入一般是直接由销售部实现的，因此销售部日常关注的就是收入指标。销售收入是大部分企业的核心KPI，因此各个部门都会关注，远比成本指标容易看到。因此想做商业分析，最好先从收入指标入手。

观察收入指标的难度主要因为收入本身有各种波动。比如，销售有季、旺季，促销会有额外拉动，市场行业有起有伏，竞争对手的销售手段变化，都会让收入曲线变得曲折。因此，如果没有好的观察方法，很容易以偏概全。比如前面所说的观察麻辣烫老板的收入，很有可能刚好去的时间点是一个淡季时间，一个小时也没几个客人。这时候即使亲眼看到了，也不能下结论“老板生意不好”。观察与分析的方法非常重要。

因此，商业分析最简单、最容易上手的方法，就是从分析收入指标开始。