典型问题：如何提高销售业绩

更新: 7/21/2025 字数: 0 字 时长: 0 分钟

看完前面的例子，是不是已经有读者开始摩拳擦掌，准备一试身手了呢？这里给读者提个醒：为了完整展示商业分析思路，本文列举的两个例子都是假设的最理想状态。本文中的例子要让你感受到真实的商业分析。

已知某企业的商业背景如下。

• 卖私家车的经销商(属于B2B2C模式)，在A城市新设立了分公司，目前有20名销售员。
• 每位销售员一个月内签约意向客户能力有上限(平均每人签约50个客户)。
• 签约意向客户后，销售员还要打电话跟进客户来试驾、商谈直至最终付款。
• 20名销售员每月可签约1000个有意向客户，其中有400人试驾，最终有200人购买。
• 若每辆车单价为5万元，则20名销售员一个月可实现销售金额1000万元。

下个月的销售金额目标是1200万元，请分析一下如何才能达成目标?

• 每月签约的客户来自5个渠道，分别命名为A渠道、B渠道、C渠道、D渠道、E渠道。
• 每个渠道的有意向客户数量、试驾客户数量、无促销时客户数量都不同。
• 根据过往经验，如果采取降价1万元的大力度促销，则客户购买率也不同。

以上是商业背景信息，请读者自行思考：该如何分析这个问题呢?之后再看后续的讲解。

整体思路：围绕投入/产出做分析

首先审题，案例题目要求是“如何达成1200万元的销售金额目标”，这是一个典型的“怎么做”的问题。因此，要给出的答案不是“销售金额同比增长xx%，环比增长xx%”这种简单的数字陈列，而是要给出下面的答案。

• 下个月可以通过增加15名销售员来完成目标。
• 下个月可以通过投入100万元成本做促销来完成目标。
• 下个月可以通过寻找300个优质客户来完成目标。

当分析结果能驱动决策的时候，就不再是单纯地解读数据或寻找原因，而是要落实到一个具体、清晰的业务动作上。

TIP

注意：题目提到的是“下个月”如何达成目标，下个月还未到来，因此这是一个预测问题。预测问题必然涉及预测的假设前提，先明确假设再讨论。因此，下面的所有分析都是在xx假设成立的前提下进行的。

在案例场景中，需要达成的目标已经知道了，但投入多少资源尚未明确。编写一个销售话术或设计一个活动，是销售、运营、策划应该做的事。作为商业分析师，主要是解决执行问题而不是直接想业务方案。

商业分析师首先要从投入/产出的角度看，先梳理现有的做法，看现有做法的投入/产出情况如何,帮助业务方梳理清楚大方向：是从现有做法里挑一个,还是创造新方法。找到大方向，再考虑细节。这样才突出了“基于数据决策”，而不是“基于业务经验决策”。一旦方向选错，即使业务细节设计得再精密，最后也是南辕北辙。因此，站在投入/产出的角度来看，先选大方向对业务方的开展是非常重要的。

在本案例里，产出的要求是已经确定的，但并没有明确对投入的约束。因此，申请多少资源完成任务是可以谈的。基于此，可以形成的思路如下。

• 如果管理层允许直接追加投入来完成目标，就直接申请资源。
• 如果管理层不允许直接追加投入，就得思考是改造旧的做法，还是增加新的做法。
• 改造旧的做法，又有两个方向：改变投入方向和改造工作环节。
• 增加新的做法，得从目前的做法里总结经验，以及发现经验不足。

总结以上思路如图所示。

带入案例中的场景思考会发现，有4个分析方向可以考虑。

(1) 增加销售员

案例里提及每位销售员每月最多签约50个有意向客户，目前20名销售员一个月可以签约1000个有意向客户，已经达到工作能力上限，因此不增加销售员是很难再增加有意向客户人数的。没有足够的有意向客户，购买人数肯定更少。

(2) 开展促销

认真的读者通过计算案例中的数据就会发现，在开展促销的情况下，客户购买率有明显的提高，因此开展促销似乎是一个好主意，只是要核算开展促销带来的收入，是否足以覆盖促销成本，如表所示。

(3) 集中发展优质客户

认真的读者还会发现，各个渠道的客户质量不一样。A、B渠道的客户质量明显优于C、D、E 渠道，同样是200个有意向客户，无论试驾人数还是购买人数，A、B 渠道的客户人数都更多。因此在理论上，可以让销售员集中发力寻找更多A、B渠道的客户，从而在同样多的有意向客户的情况下，提高购买人数。

(4) 提高转化率

另外，读者通过计算案例中的数据就会发现各个渠道的转化率不一样。那么在理论上，通过销售话术培训、邀约试驾方式优化也能提高这两个环节的转化率。转化率高了，购买人数也会增加，如表所示。

经过梳理，能得到下面4条提高业绩的思路。

• 增加销售员。
• 开展促销。
• 集中发展优质客户。
• 提高转化率。

很多新手分析师在找到这4条提高业绩的思路以后，就直接把这4条思路作为分析结论递交给领导了!分析报告上写着:“我们一要……;二要……;三要……;四要……”，看着很全面。可这种报告最容易被领导、业务部门同事批评：“这些都是废话，你做了什么分析?”

为什么会这样?因为“面面俱到，等于什么都没说”。业务人员的精力是有限的，在分析时不可能做到面面俱到。同时，每种方案都有对应的时间、成本要求，到底可不可行，尚需论证。

• 增加销售员，能保证新来的销售员也能做得同样好吗?。
• 开展促销，到底要多花多少钱，值不值?
• 集中发展优质客户，为什么之前不集中?是不想、不知道还是不能?
• 提高转化率，到底能不能提高?能提高多少?

对于以上这些都没有结论。

所以，基于分析提建议，切忌面面俱到。特别是在预测的前提下提建议时，提得越全面混杂的因素越多，就越难分析清楚。这时候应该针对这4条思路，单独完善各自的假设与论证，之后再看如何组合应用。

这4条思路对应的主要负责部门、工作内容是不一样的。

• 增加销售员：销售部，招聘工作。
• 开展促销：市场部，活动策划。
• 集中发展优质客户：数据部，专题分析。
• 提高转化率：销售部，销售培训。

因此，对单一假设分析得越深入、清晰，对应的主要负责部门越知道自己该做什么。
这样在设计组合策略的时候，业务部门才知道谁是主力，谁是配角。

用商业分析指导销售

在以上4条思路中，有两条和销售有关，因此，下面先看如何用商业分析指导销售。

销售是执行类工作，要提升销售业绩，有两种基本方法。

• 增加人手：多找一些人来做，理论上就能多做一点。
• 增加技巧：多做一些培训，让每个人的成功率高一些。

在上述案例场景中，要完成1000万元的销售金额，对应20名销售员，每名销售员平均要完成50万元的销售金额。通过简单的计算就能知道，要完成1200万元的销售金额，就需要增加4名销售员。

因此，可以建议销售部增加4名销售员来实现目标，对吗?

答：不对!

这里隐藏了3个问题。

问题一：是否所有销售员水平一致?如果所有销量员水平一致，当然可以直接增加4名销售人员;如果销售员水平不一致，甚至80%的销售金额是由20%的优秀销售人员完成的，那么直接增加4名销售员就不能完成任务。因此，在此需增补销售业绩数据，看销售员的水平是否一致，如图所示。

如果销售团队是依靠“能人”的队伍，那么招聘来的人，其销售能力可能低于平均水平，这时候指望通过招人来带动销售业绩就是空谈;如果销售团队是实力相对均衡的队伍，那么招聘来的人可以完成平均任务，通过招人来带动销售业绩就是可行的。

问题二：招聘4名合格的销售员需要多长时间?招聘是需要时间的，越是招聘精英人才，需要的时间就越久，甚至完全得靠碰运气。因此，招聘需要花费时间成本。同时，招聘有一定的失败概率,即使是实力相对均衡的销售团队,每招进来20个销售员,依然有5个(25%的概率)是低于平均水平的。也就是说，为了达成目标，需要多招一些人，按75%的合格率计算，要想招到4个合格的销售员,至少得招6个销售员才行。这又增加了招聘时间,这些成本都要考虑。

问题三：增加团队人数以后，是否可以保质保量完成任务?注意：增加人手能完成任务是建立在增加人手以后，每个渠道的有意向客户人数、试驾转化率、购买转化率不降的前提下而这些前提不见得成立。因为人手增多，团队内部的新人与老人之间需要磨合。因此要有监控指标，观察客户结构是否有变化，转化率是否降低，如表所示。

总结一下，通过增加人手来提升销量，需要满足的条件如下。

• 新招聘的销售员水平高，能直接提供贡献。
• 有充足的时间，可以招聘到足够的人手。
• 团队扩充背后，工作效率不降。

这3个条件，可以转化为以下3个数据问题。

• 销售团队业绩分布是否均衡?新销售员首月业绩区间在什么范围?
• 按招聘成功率反推，需招聘多少人?需花费多少时间?
• 上一次团队扩充以后，是否出现转化率，客户结构是否有变化?

通过这3个数据的补充分析，可以支持/否定增加人手的结论。

同时，如果方案通过，则可以先增加以下过程监控指标。

• 团队招聘进度，招聘完成率。。
• 新销售员的首月表现。
• 团队整体转化率的表现。

通过增加过程监控指标，可以监控执行过程是否会出现问题，从而保障方案的顺利落地。

如果方案通过还可以增加技巧。理论上，可以通过以下技巧来提高业绩。

• 增加拜访技巧，提高有意向客户签约数量。
• 增加邀约技巧，提高有意向客户试驾率，
• 增加谈判技巧，提高试驾客户成交率。

TIP

注意: 案例开头已经给了限制，即单人签约有意向客户有上限，因此再提升技巧只能往邀约技巧和谈判技巧上考虑。将其转化为数据问题，就是提升试驾转化率和成交转化率。

那么问题来了，这两个转化率应该优先提升哪一个呢(见表)?

这里会有两种不同的态度。

一种态度认为：A渠道客户的各个环节转化率都比较好，理论上这一类客户最好转化，应该提升该类客户的转化率。

但是另一种态度认为：D渠道客户的购买转化率最低，应该提升D渠道客户的购买转化率E 渠道客户的试驾转化率最低，应该加强E渠道客户的试驾转化率。

问:到底该参考哪种态度呢?

答:都不参考。

对于提升技巧，当前现状是高是低并不重要，重要的是可提升的幅度与提升方法。

目前转化率低可能因为这个群体整体就低，也可能是因为没有用好的方法才导致转化率低;目前转化率高，也有本身转化率高和因为目前做得好转化率才高两种可能。所以，得总结现在的做法，或者用新方法尝试才能找到真正提升的办法，而不是只盯着目前的转化率高低下判断。

因此，解决问题的思路可以从以下两个方面着手。

• 一方面：做标杆分析。比如针对E渠道的客户，看目前是否有销售员能把该群体的试驾转化率做得很好。如表12-6所示，明显有销售员小张能把该群体的试驾转化率做高这时候可结合小张的做法深入分析，论证小张仅仅是运气好才做得好，还是真有办法能持续做好。如果小张真有办法能持续做好，那么就找到了提升E渠道客户试驾转化率的方法了。

• 另一方面：做A/B测试，测试新方法。比如针对E渠道的客户，现有的邀约话术为版本 1，经过讨论，部门研发了新话术版本 2。测试的时候，可以让同一个销售员分别用不同的话术邀约，检验客户到店试驾效果(用同一个销售员，主要为避免因销售员本身能力的不同引发的结果不同)。若结果如表12-7所示，则说明话术版本2邀约效果确实好，可以试着让其他销售员使用，持续观察效果。

经过事前分析+事后测试，可以总结出改善技巧的方法。但是这样做非常消耗时间，往往需要数个月的循环观察及总结，才能得出一套适合普遍推广的方法。因此，如果是在短期内追求销售金额的提升，则很可能要放弃这种做法。

以上就是用数据指导销售的基本思路。读者可以看到，没有任何一条思路是可以仅仅凭着-张数据表就下结论的。所有的做法都是结合具体场景，综合考虑多个数据才得出的。

用商业分析指导运营

在以上4条思路中，找优质客户是直接与数据分析有关的。通过分析指出优质客户的特征可以帮助销售员更精准地找到目标群体，从而提高销售金额。

TIP

优质是一个形容词，请注意形容词皆涉及标准问题，因此，要先定义清楚什么是·注意:优质客户。目前仅有正常购买率与促销购买率两个数据，利用这两个数据，可以先计算出促销提升度:促销提升度=促销购买率-正常购买率(见表12-8)。

理论上，优质客户应该是不管有没有促销都会购买的。因此，优质客户应符合“正常购买率高+促销提升度低”的特点。这是一个典型的两维度分类问题,因此,可以用矩阵法进行分类，如图 12-3 所示。

其中：

• A渠道客户的促销提升度低且正常购买率高，是最优质的客户。
• B渠道客户的正常购买率高于整体，促销提升幅度也高于整体，属于可争取客户。
• D渠道客户的正常购买率低，促销提升度高，属于促销敏感型客户
• C、E渠道客户均表现较差，属于劣质客户，E渠道客户尤其劣质。

很多新手分析师看到这里就下结论了：因为 A、B 渠道客户质量高，所以要重点发展 A、B渠道客户。这是非常鲁莽的。想让数据指导业务，得抛弃这种只关注一个数据就下结论的做法，每一步结论都需要数据支撑。比如看到A渠道客户质量高，第一个问题就得反问:为什么明明 A渠道客户质量高，但是销售员不去做呢?是不知道?是不想做?还是不会做?

这里可能存在一些明显的原因。

• A渠道太小众，只有这么多人。
• A渠道已经开发了很久，剩下的潜在客户不多了。
• A渠道只是这个月表现好，平时表现不怎么样。

这里有一些原因可以直接通过数据排除。比如“仅仅本月表现好”,可以直接查看历史数据是否仅本月表现良好。比如“A渠道已经开发了很久，剩下的潜在客户越来越少”，可以查看A渠道从刚开发到目前为止的有意向客户人数、购买客户人数，如果客户人数和最终转化率都没有变少，就不能支持这个观点。

还有一些原因可能需要深入业务一线进行了解。比如，经过与销售员沟通发现，A渠道是定向合作渠道，销售员通过长期的合作关系可以赢得很多订单。现在有合作关系的单位已经基本开发完毕，所以预计以后不好做了。对于这些细节情况，很有可能没有详细的回收数据，只能通过沟通了解，但掌握了这些情况后可以做更多的指导。比如，其他渠道是不是都能复制此类渠道的做法?这些建议用试点的方式进行落地验证。

如果检验完了发现A渠道确实可行，则是否可以直接下达命令“所有销售员全部做A渠道客户”呢?

答:不建议这么做。

因为给执行部门下达限制过于严格的指令，会造成适得其反。比如下达命令:全力开发批发城的客户，销售员很有可能直接去批发城驻点，对商户老板开始推销，这样适得其反，浪费很多精力在非目标客户身上。同样，用性别、年龄、职业、消费特点等客户画像指标指导销售员工作，都不建议限制太严格，否则最后都会起反作用。

因此，最好是给销售员一个客户范围，比如“优先发展A类政企渠道，如四大银行、本地农商行、城市银行……”在数据上，给一个客户群体组合比例比单方面强调做一类客户群体更好，建议如表 12-9 所示。

建议:优化客户获取渠道,放弃E渠道的客户群体开发,将省下的精力用于同等幅度扩大 A、B渠道的客户群体，A、B、C、D渠道的客户群体的比例为3:3:2:2。这样经测算，理论上也是能完成任务的。

小结:基于客户分析提升销量，主要是通过发现优质客户群体，指引销售员改变获取客户渠道的方法来实现的，基本思路包括以下4步。

• 定义优质客户。
• 分析优质客户的来源。
• 检验扩大客群的可行性。
• 提供行动指向。

用商业分析指导促销

促销形式虽然多种多样，但本质是一样的:以降低利润来提高销量。通过给予客户补贴，在压低单客户毛利的情况下，通过提高销售产品的件数，来提高总销售额和总毛利。只是不同的促销形式，给予客户补贴的方法、打折的方法也不同。

比如:

• 给予新客户/VIP 客户优惠券，是以客户为单位，对所有购买金额打折的。
• 对特定产品进行限时抢购、团购、捆绑销售的优惠，是以产品为单位，针对特定产品打折的。
• 买够指定金额可享受折扣，是以订单为单位打折的。

这些形式虽不同，但是本质是一样的。

因此，想做好促销活动，就得遵循“送出去的东西越少越好，吸引来的客户越多越好”的原则。如果给了优惠，吸引不来足够的客户，那也是得不偿失。除了特殊目的的促销(比如拉新人，清存货 )，一般促销都不会这么做(见表 12-10)。

在对外宣传促销时，又有两种基本形式。

• 大促销:公开宣传，人人皆可参加，类似“全场买1送1”“全场打9折”这种活动。
• 精准营销:针对特殊客户群体的专属优惠，比如新注册会员，过生日的会员或不解释原因，反正给特定客户的价格便宜一些。

这两种促销形式带来的效果是不一样的。如果是大促销，则宣传力度会非常大，且人人皆可参与，因此会吸引更多的人参与活动，直接带来的销量更多。但总是进行大促销，会严重减少利润，让本来有刚需的客户也捡了便宜，且会给人一种“这个牌子经常打折，没优惠我就不买了”的负面印象，导致以后的销售更难做。

因此，企业会倾向于做精准营销。但精准营销也是有条件的，精准营销需要企业有必要的数据采集手段，比如微商城、会员卡等，能识别客户身份信息，且能够相对私密地与客户沟通这样才能一对一地把优惠的价格给客户。否则，一旦让客户发现不同人有不同的待遇，又没有例如“这是金卡会员特殊优惠”一类的合理解释，轻则会引发客户投诉，重则遭受某管理机关处罚，后果是很严重的。

回到本案例，我们能看到在客户试驾以后谈价格时才给他们优惠，是一种相对隐秘的促销方式:没有大张旗鼓打价格战，但是悄悄地给了客户很大的优惠，并且已经达到了在其他地方用同等力度促销的结果，因此可以直接计算促销结果，如表12-11所示。

看起来，只要用上促销手段，此店铺就能完成 1200万元的销售目标了。

在前面的分析中，我们发现有一类客户--D渠道客户，对促销的响应率非常高。所以在理论上，这里存在精准营销的可能性。比如将D渠道客户集中起来，以开展销会或内部特供的形式，只针对他们给予优惠可以在很大程度上节省营销成本。但是如何做才能避免其他渠道客户投诉，或者避免其他渠道客户混入D渠道套取优惠，是业务部门需要面对的挑战，如表 12-12 所示。

经过以上分析，此时可以综合评估得出结论了。

小结:综合型商业建议

经过以上3个方面，即销售、客户、促销的单维度分析，可以计算出最早提出的4个思路的投入/产出情况及可行性。假设4个思路都可行，那么预计的结果如表所示。

这样看来，理论上最优的是方案2：利用数据精准找到目标客户，然后重点挖掘目标客户在这种情况下需要投入的资源最少且获得的销售金额最多。看到这里，读者是不是明白了，为什么企业热衷于搞大数据精准营销呢?如果真的能满足精准营销的种种苛刻条件，确实能起到四两拨千斤的作用。

TIP

注意: 如果这4个思路真的同时成立，那么需要满足以下苛刻的条件假设。

• 假设1：已知预期促销效果，且开展促销实际效果和预期效果一样。
• 假设2：已知有高质量客户群体，且不存在该客户群体已开发完毕/客户总数太少的问题。
• 假设3：已知有一种销售技巧，可以提升转化率，且其他销售员可以学习。
• 假设4：已知销售团队能力均衡，且新招聘的销售员可以按时就位。

如果4个假设都符合，为什么不采用综合策略，这样既能精准找到目标客户，又能优化技巧，还能增加人手呢?当然可以!如果4个条件假设都成立，最优的其实是综合后的方案5,如表所示。

方案5包括如下信息。

• 精准找到目标客户：不发展E渠道客户，A、B渠道客户数量增长 50%。
• 优化技巧：通过培训，提高试驾后的转化率。
• 精准营销：针对D渠道的客户单独投放优惠。
• 增加人手：增加4个销售员，新增200个有意向客户。

这样得到的结果就是下个月销售金额直接增加到2015万元了，比目标1200万元多了800多万元，看起来真是成绩斐然。当然，这也说明了这个城市过往的销售人手不足，培训不够，销售方向不清晰——现在问题解决了，业绩自然就提高了。

以上就是用数据驱动决策产生实际效果的全过程，整个过程里没有用到比加减乘除更复杂的计算，然而产生的效果是非常明显的。在现实企业的工作中就是这样的，并非方法越复杂越有效，而是方法越能解决业务实际问题越有效。所谓高级的、有效果的分析决策，并不是靠一个复杂的公式直接计算出来的，而是通过一步步梳理问题、排除问题，最后得到结论的。

然而，看完整个案例，很多读者会起疑惑:真的这么简单吗?既然是小学生都能做出来的加减乘除计算，那为什么企业还要高薪聘请专业的分析人员，甚至有了一堆人，还无法改善效果呢?

因为以上都是在理想状态下的情况，企业的真实情况在后面为您揭晓。